Καλή σας ημέρα.  Η πρόσκληση για να συμμετάσχω στη σημερινή σας Ημερίδα θεωρώ ότι είναι τιμητική για εμένα, ευχαριστώ τα Διοικητικά Συμβούλια των Συλλόγων και τον κύριο Τσικανδιλάκη που είχε την πρωτοβουλία σχετικά με αυτήν την Ημερίδα.  Νομίζω ότι το 2010 αποτελεί ένα ορόσημο και μία αφετηρία για τον κλάδο μας, αλλά και γενικότερα για τη χώρα.  Σαν ορόσημο σηματοδοτεί το τέλοςτριάντα και πλέον ετών προστασίας και ευμάρειας, και σαν αφετηρία έναν αγώνα δρόμου για την επιβίωση και την ανάπτυξη του κλάδου μας, μέσα από πολλά εμπόδια, απέναντι στη στέγη προστασίας του παρελθόντος.  Το φαρμακείο στην εποχή της κρίσης ή το φαρμακείο στη νέα εποχή;  Ή καλύτερα, αν θέλετε, το φαρμακείο στην εποχή της κρίσης, δηλαδή των ανακατατάξεων, μπορεί και πρέπει να δρομολογήσει τις απαραίτητες διεργασίες, ώστε να οικοδομήσει το φαρμακείο στη νέα εποχή.  Το περιεχόμενο της σημερινής παρουσίασης βασίζεται κυρίως σε επτά σημεία και διαπραγματεύεται περισσότερο στρατηγικά ζητήματα του κλάδου και, δευτερευόντως, ζητήματα άμεσης πρακτικής εφαρμογής.  

Καταρχήν, να κάνουμε μία διαφορετική προσέγγιση της κρίσης, να επισημάνουμε κάποια σημαντικά σημεία που σχετίζονται με την αλλαγή της συμπεριφοράς των πολιτών, την αγοραστική τους συμπεριφορά, αλλά, βεβαίως, και αλλαγές οι οποίες συντελούνται στο marketing, να δούμε ποιος είναι ο ρόλος του φαρμακείου και ποιος είναι ο ρόλος που θα μπορεί να γίνει, με βάση αυτές τις αλλαγές οι οποίες γίνονται.  Βοηθάει σε αυτό η ανάπτυξη των υπηρεσιών;  Τί σημασία έχει η δημιουργία του πιστού πελατολογίου;  Μπορούμε να χρησιμοποιήσουμε τις νέες τεχνολογίες; Μπορούμε να το κάνουμε μόνοι μας ή με συνεργασία;  Αν δούμε ότι η κρίση, ουσιαστικά τί είναι, είναι μία πορεία αλλαγών και ανακατατάξεων σε κανόνες, σε σχέσεις, σε συμπεριφορές, σε θέσεις, επειδή οι προηγούμενες ισορροπίες, οι οποίες υπήρχαν, δεν μπορούν να ικανοποιήσουν τα νέα δεδομένα.  Ουσιαστικά αυτό γίνεται, υπήρχαν τα παλαιότερα δεδομένα και επάνω σε αυτά είχε οικοδομηθεί μια ορισμένη ισορροπία σε σχέση με κανόνες, θεσμούς κ.λπ.  Αλλάζουν τα δεδομένα, άρα έχουμε ανατροπή των ισορροπιών.  Η πορεία αυτή, βεβαίως, περιλαμβάνει προβλήματα, αλλά περιλαμβάνει και ευκαιρίες –κάποιοι ζημιώνονται, κάποιοι ωφελούνται– το θέμα είναι πώς εμείς ως κλάδος θα μπορέσουμε να αξιοποιήσουμε ευκαιρίες και να βγάλουμε δυνάμεις οι οποίες λόγω της προηγούμενης ευμάρειας ήταν εν ύπνω.  Στο κινέζικο λεξιλόγιο δεν υπάρχει η έννοια και το περιεχόμενο κρίση, αποτυπώνεται με δύο ιδεογράμματα, το ένα ιδεόγραμμα είναι ο κίνδυνος και το άλλο είναι η ευκαιρία.  Να κάνουμε μία διαπίστωση σε σχέση με μία απόκλιση, η οποία διευρύνεται.  Το περιβάλλον δεν αλλάζει, το περιβάλλον, πλέον, έχει αλλάξει.  Υπάρχουν δύο διαφορετικές προσεγγίσεις που συνιστούν και δύο διαφορετικές πρακτικές, η μία προσέγγιση που λέει ότι το περιβάλλον αλλάζει, κατά βάση είναι σε στάση αναμονής και, μάλλον, ελπίζει κάτι έξω από τον εαυτό του και έξω από την κίνηση του κλάδου.  Η προσέγγιση που λέει ότι το περιβάλλον έχει αλλάξει, σημαίνει ότι ακολουθεί και μία συγκεκριμένη πρακτική ώστε να μπορέσει να ανταποκριθεί στα νέα δεδομένα, κινητοποιείται.

Για να απαντήσουμε σε αυτό το ερώτημα, αν αλλάζει ή έχει αλλάξει.  Υπάρχει κανείς που μπορεί να πει ότι οι τζίροι μας θα επανέλθουν στα επίπεδα του 2009; Οι δαπάνες των ασφαλιστικών ταμείων ήταν 5,1 δισεκατομμύρια Ευρώ, θα πάνε στο 1% του ΑΕΠ, το ΑΕΠ το οποίο συνεχώς βαίνει συρρικνούμενο, άρα περί τα 2δισεκατομμύρια Ευρώ.  Υπάρχει κανείς που μπορεί να πιστεύει ότι αυτό θα επανέλθει σε αυτά τα επίπεδα;  Όχι.  Άρα αυτό έχει αλλάξει, δεν αλλάζει.  Το περιθώριο κέρδους, όπως έχει διαμορφωθεί, πιστεύει κανείς ότι θα επανέλθει στα επίπεδα του 2009;  Μάλλον όχι.  Να περιοριστεί ίσως, αλλά να επανέλθει, μάλλον αποκλείεται.  Συνεπώς δύο ζωτικής σημασίας ζητήματα για το χώρο του φαρμακείου, ο τζίρος και η κερδοφορία, πλέον έχουν μεταβληθεί.  Άρα, πρέπει να αντιστοιχίσουμε πρακτικές στο ότι το περιβάλλον πλέον έχει αλλάξει.  Όμως, θέλουμε να αλλάξουμε αλλά, όταν πρακτικά εφαρμόζουμε, αναιρούμε την πρόθεσή μας και πράττουμε τα ίδια. Μπορούμε με παλιές συμπεριφορές να διαχειριστούμε τα νέα δεδομένα;  Μπορεί η εμπειρία να είναι καλός δάσκαλος και καλός οδηγός; Την εμπειρία  δεν την απορρίπτουμε αλλά πρέπει να γνωρίζουμε και τα όρια της συμβολής της στα νέα δεδομένα.  Μήπως αντί να αναπτύξουμε ικανότητες για να διαχειριστούμε τις αλλαγές, προσπαθούμε να φέρουμε τις αλλαγές στα μέτρα μας;  Οι αλλαγές που πρέπει να πραγματοποιήσουμε βρίσκονται έξω από το πεδίο ασφαλείας που εμείς συνειδητά ή υποσυνείδητα έχουμε ορίσει.  Άρα, πρέπει να μετακινηθούμε σε μεγαλύτερη απόσταση για να μπορέσουμε να τις πραγματοποιήσουμε.  

Κάποια σημαντικά σημεία, σχετικά με την αλλαγή των συνηθειών, των πολιτών.  Έχουμε μείωση της αγοραστικής δύναμης κατά περίπου 50%, έχουμε όμως και μείωση του καταναλωτισμού σαν νοοτροπία «θα το αγοράσω αυτό, επειδή το έχεις εσύ».  Αμφισβητείται ο τρόπος επικοινωνίας των μεγάλων εταιριών.  Στην Αμερική στατιστικές έχουν δείξει ότι κάποιος αγοράζει ένα προϊόν επειδή έχει πάρει μια πληροφορία από κάποιον άλλον, έστω που τον γνωρίζει λιγότερο.  Αυτό είναι σε ένα ποσοστό που υπερβαίνει το 80%.  Έχουμε μικρότερη ισχύ των διαφημίσεων, των κεντρικών διαφημίσεων, και έχουμε εξάπλωση των κοινωνικών δικτύων.  Περιορίζεται η νοοτροπία «αγόρασέ τα τώρα και πλήρωσέ τα μετά».  Ο πολίτης ερευνά, γνωρίζει και επιλέγει.  Αυξάνεται η επιρροή των πολιτών στη διαμόρφωση των προϊόντων και των υπηρεσιών.  Αναγκαστικά, αυτή η μετατόπιση της συμπεριφοράς των πολιτών θα αναγκάσει και τις εταιρίες να μετατοπίσουν πλέον την πολιτική τους.  Εκεί που ασχολούμασταν για την ικανοποίηση των καταναλωτών, πλέον θα πρέπει να ασχοληθούμε με την ικανοποίηση των ανθρώπινων αναγκών.  Είναι μία, ουσιαστικά, ποιοτική διαφορά, δεν είναι μια διαφορετική λεκτική διατύπωση.  Μήπως ανοίγει η εποχή της συμμετοχικότητας και της κοινωνικής δημιουργίας;  Μήπως το κέρδος θα προκύψει από την εκτίμηση που θα δείξουν οι πολίτες σε πρακτικές αλληλεγγύης και στη συμβολή για την ευημερία του κοινωνικούσυνόλου;  Έχουμε ένα μικρό δείγμα.  Νομίζω ότι σε όλα τα φαρμακεία σας το project, αυτό που υποστηρίζει η Apivita, για τον πόνο του άλλου, μάλλον πηγαίνει καλά.  Άρα, αυτό σημαίνει μία ανταπόκριση των πολιτών σε τέτοιου είδους πρακτικές.  Μήπως αδυνατίζουν οι κάθετες αναφορές των πολιτών και ενισχύεται η οριζόντια επικοινωνία;  Αυτό αναβαθμίζει το ρόλο του φαρμακείου ή τον περιορίζει –η μετατόπιση των καταναλωτών;  

Αν ανατρέξουμε και στις διεργασίες που συντελούνται σε διεθνές επίπεδο, αναφορικά με το marketing, ασκείται μία έντονη κριτική για το marketing των τελευταίων ετών, όπου, αντί το marketing να ανακαλύπτει ανάγκες, δημιουργούσε ανάγκες, δημιουργούσε πρότυπα και υποκινούσε τους πολίτες να στοιχηθούν σε σχέση με αυτά τα πρότυπα, μόνο και μόνο για να υπάρχει κερδοφορία και τζίρος. Αν δούμε την εξέλιξη του marketing από τα χρόνια της βιομηχανικής επανάστασης και μετά σε κάποια βασικά του σημεία, αναφορικά με το στόχο του, αναφορικά με το κυρίαρχο πρότυπο, αναφορικά με τις αρχές που πρέπει να έχει, θα δούμε ότι από την εποχή της δημιουργίας των προϊόντων και της προώθησης, από τη μεταγενέστερη εποχή, πριν του 2010, της ικανοποίησης των πελατών και της εταιρικής επωνυμίας, πλέον, μπαίνουμε στην εποχή των αξιών, όπου στόχος είναι η βελτίωση του κόσμου γύρω μας, όπου το κυρίαρχο πρότυπο marketing, είναι οι αξίες.  Αντιμετωπίζουμε, πλέον, την αγορά σαν ολοκληρωμένη οντότητα με συναίσθημα, με μυαλό και με καρδιά.  Μήπως ο χώρος μας ταιριάζει πάρα πολύ εκ φύσεως σε αυτές τις αλλαγές που πραγματοποιούνται;  

Το τί αλλάζει για τα φαρμακεία νομίζω ότι το βιώνουμε όλοι καθημερινά, δε χρειάζεται να σταθούμε πάρα πολύ σε αυτό.  Το ουσιαστικό που πρέπει να κρατήσουμε ότι πλέον περιορίζεται η κρατική προστασία.  Αν συγκεντρώσουμε τις πληροφορίες, σε αυτό το εργαλείο marketing, που σχετίζεται με τα δυνατά μας σημεία, τα αδύνατά μας σημεία, τις ευκαιρίες και τις απειλές, θα δούμε ότι ένα από τα δυνατά σημεία του φαρμακείου είναι η εμπιστοσύνη που έχει ο καταναλωτής στο πρόσωπο του φαρμακοποιού –νομίζω δεν το αμφισβητεί κανείς.  Η διατήρηση της επισκεψιμότητας, έχει μεγάλη σημασία ότι ο πολίτης μπαίνει στο φαρμακείο μας, θα δείτε ότι ο αριθμός των αποδείξεων δεν έχει διαφοροποιηθεί πάρα πολύ σε σχέση με την επισκεψιμότητα προηγούμενων ετών.  Είναι ένας απενοχοποιημένος χώρος στη συνείδηση του καταναλωτή.  Δε βγαίνει έξω και να πει «Ωχ, τί αγόρασα;», έχει πολύ περιορισμένη καχυποψία τί είναι αυτό που θα μου προτείνει και θα μου δώσει.  Άλλο δυνατό μας σημείο είναι ότι εμείς έχουμε υπηρεσίες υγείας.  Ναι μεν μειώνεται το εισόδημα του καταναλωτή, άρα τί σημαίνει, σημαίνει ότι ιεραρχεί πλέον τις ανάγκες του και τις αγορές που θα κάνει, και νομίζω ότι τα θέματα υγείας και φροντίδας είναι από τα τελευταία τα οποία θα περιορίσει.  Είναι κόμβος οριζόντιας αναφοράς, τη στιγμή που αυξάνεται ο ρόλος των κοινωνικών δικτύων και της οριζόντιας επικοινωνίας, εκ φύσεως το φαρμακείο είναι ένα κύτταρο κοινωνικής αναφοράς, είναι ένα κύτταρο οριζόντιας επικοινωνίας, σημείο αναφοράς όπου ρέουν πληροφορίες και επικοινωνεί με τους πολίτες.  Έχει τίμια προϊόντα, αντιστοιχεί η τιμή σε αυτό που ο άλλος αγοράζει και, βεβαίως, διαμορφώνεται ένας αυξημένος ρόλος, απ’ ό,τι φαίνεται, σχετικά με την προώθηση των γενοσήμων.

Τα αδύνατά μας σημεία είναι ότι είναι κατακερματισμένες επιχειρηματικές μονάδες, άρα δεν έχουν την ευρωστία για να μπορέσουν να ανταποκριθούν στα νέα δεδομένα.  Έχουν περιορισμένο χώρο προβολής προϊόντων, είναι μικρά σε τετραγωνικά, εφαρμόζει περιορισμένα τις σύγχρονες τεχνολογίες, αν και το τελευταίο χρονικό διάστημα υπάρχει εξέλιξη σχετικά με αυτό, έχουν έναν εμπειρικό τρόπο λειτουργίας και υπάρχει ατολμία επιχειρηματικών πρωτοβουλιών.  

Οι ευκαιρίες είναι, σημαντικά περιθώρια ανάπτυξης παραφαρμάκου και, βεβαίως, ανάπτυξη υπηρεσιών υγείας προς τους πολίτες.  Οι απειλές είναι όλες οι αλλαγές, τις οποίες βιώνουμε.

Οποιοσδήποτε θέλει να κάνει προτάσεις, που σχετίζονται με την επιχειρηματική ανάπτυξη του φαρμακείου και με το ρόλο του, πρέπει να τοποθετηθεί σε τέσσερα βασικά σημεία.  Το πρώτο είναι ποια είναι η αποστολή του φαρμακείου.  Με βάση όλα αυτά που είπαμε, τις μεταβολές που συντελούνται, η αποστολή του φαρμακείου δεν μπορεί παρά να είναι η φροντίδα της υγείας των ανθρώπων και η υπεράσπιση αξιών για κοινωνική ευημερία.  Αυτό ορίζει και το πλαίσιο οποιασδήποτε επιχειρηματικής ανάπτυξης.  Το φαρμακείο από χορηγός φαρμάκου θα πρέπει να μετατοπιστεί σε διαχειριστή της φαρμακευτικής αγωγής.

Πού συγκροτείται το ανταγωνιστικό μας πλεονέκτημα;  Συγκροτείται και απορρέει με βάση την αποστολή μας, δηλαδή η συστηματική παροχή συμβουλών και υπηρεσιών υγείας μέσω εξειδικευμένων και εξατομικευμένων προτάσεων προς τους πολίτες.  Κανένα άλλο ανταγωνιστικό κανάλι διανομής δεν μπορεί να το κάνει.  Αυτό το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα ενισχύεται με το ρόλο που έχει το φαρμακείο στην αυξανόμενη κοινωνική δικτύωση και οριζόντια επικοινωνία.  Το τρίτο βασικό σημείο είναι ποια είναι η στρατηγική του φαρμακείου.  Δεν μπορεί παρά η στρατηγική να βασιστεί στο ανταγωνιστικό του πλεονέκτημα.  Είναι μια στρατηγική διαφοροποίησης και όχι χαμηλού κόστους.  Να κάνω μία διευκρίνιση, στη γενική θεωρία του marketingυπάρχουν δύο βασικές στρατηγικές, διαφοροποίησης και χαμηλού κόστους.  Με αυτήν την έννοια λέμε ότι είναι στρατηγική διαφοροποίησης και όχι χαμηλού κόστους.  Δε σημαίνει ότι δεν πρέπει να έχουμε προσιτές τιμές στα προϊόντα μας, αλλά δεν μπορεί όμως να χαρακτηρίζει την ταυτότητά μας το «φτηνό» προϊόν.  Βεβαίως, πρέπει να αποφύγουμε φορμαλιστικές μεταφορές πρακτικών από άλλα κανάλια διανομής.

Το τέταρτο βασικό σημείο είναι οι ιδιαιτερότητες της επιχειρηματικής μας ανάπτυξης.  Πρώτα από όλα, το φαρμακείο ως μέρος του συστήματος υγείας, ο βασικός του ρόλος είναι κοινωνικός.  Οι υπηρεσίες που παρέχει προς τους πολίτες είναι ο επιστημονικός ρόλος, γιατί δεν μπορεί κάποιος να παρέχει αυτές τις υπηρεσίες χωρίς να είναι επιστήμονας.  Αγοράζει και πουλάει προϊόντα, άρα, λοιπόν, έχει κι έναν επιχειρηματικό ρόλο.  Η ανάπτυξη του επιχειρηματικού ρόλου του φαρμακείου δεν μπορεί παρά να γίνει στα πλαίσια του κοινωνικού και επιστημονικού ρόλου, που με τη σειρά της, η επιχειρηματική ανάπτυξη, έρχεται να υποστηρίξει και να ενδυναμώσει τον κοινωνικό και επιστημονικό του ρόλο.  Αυτά τα τρία σημεία, ουσιαστικά, είναι τα γρανάζια που κινούν το φαρμακείο. Το φαρμακείο, δηλαδή, δεν πουλάει προϊόντα, παρέχει υπηρεσίες υγείας, το προϊόν είναι το όχημα για την παροχή των συμβουλών.  Διά χειρός φαρμακοποιού αναδεικνύεται και καταναλώνεται η υπηρεσία που περικλείεται στο προϊόν –το διά χειρός φαρμακοποιού, βεβαίως, δε σημαίνει η κίνηση αυτή, σημαίνει οι συμβουλές και οι υπηρεσίες τις οποίες παρέχουμε, είναι το υποκείμενο που δρα ούτως ώστε να απελευθερώσει αυτές τις υπηρεσίες.  

Μπορούμε να πούμε ότι όσο το φαρμακείο αυξάνει τις πωλήσεις του, τόσο προστατεύει την υγεία και το εισόδημα των πολιτών;  Για παράδειγμα, αν σας ζητήσει μία οδοντόκρεμα και του προτείνετε το στοματικό διάλυμα, η σημαντική συμβολή στην τήρηση των κανόνων στοματικής υγιεινής αποτρέπει τον πολίτη να πάει με μεγάλη συχνότητα στον οδοντίατρο, αποτρέπει να διαχειριστεί προβλήματα πουαυξάνουν τη δαπάνη και, έτσι, προστατεύει το εισόδημα ταυτόχρονα με την υγεία.  Αυτό, βεβαίως, είναι μία συμβολή που θα δούμε και στη συνέχεια, αναφορικά με τις υπηρεσίες στην τήρηση της φαρμακευτικής αγωγής.  Παράλληλα, με την αύξηση των πωλήσεων, τί κάνει;  Συμβάλλει στη μείωση των κρατικών δαπανών, γιατί, αν ο καταναλωτής υποτροπιάζει ή αν ο καταναλωτής δε δει εγκαίρως το πρόβλημά του, οι δαπάνες οι οποίες επακολουθούν είναι πάρα πολύ υψηλότερες από τα χρήματα που θα καταβάλλει για να αγοράσει ένα προϊόν που εσείς του προτείνετε.

Άρα, το φαρμακείο στη νέα εποχή θα πρέπει να μετατοπιστεί από χώρος χορήγησης φαρμάκου σε χώρο παροχής πρωτοβάθμιων συμβουλών υγείας και διαχείρισης της φαρμακευτικής αγωγής.  Αυτή η μετατόπιση, βεβαίως, σχετίζεται με το αντικείμενό του, δεν είναι μία μετατόπιση που αλλάζει αντικείμενο.  Για να μπορέσει αυτό να πραγματοποιηθεί θα πρέπει το φαρμακείο να αναπτύξει υπηρεσίες.  Δεν μπορεί να υποστηρίξει αυτόν το ρόλο, εάν δεν αναπτυχθούν οι υπηρεσίες στο χώρο του φαρμακείου.

Ποια είναι η βάση της ανάπτυξης των υπηρεσιών;  Με όλα αυτά που είπαμε προηγουμένως, για τις μεταβολές που συντελούνται, είναι οι ανάγκες που προκύπτουν από την αλλαγή της συμπεριφοράς των πολιτών, ότι το φαρμακείο πλέον είναι ένας φορέας δημιουργίας αξιών, δεν είναι μεταπωλητής, ότι το φαρμακείο είναι κόμβος επικοινωνίας μεταξύ εταιρίας-προϊόντος-καταναλωτή.  Εδώ θα πρέπει να επισημάνουμε ότι το φαρμακείο πρέπει να επιδιώκει ο πολίτης να διαμορφώνει μία σχέση με το προϊόν μέσω του φαρμακείου, πρωτευόντως, και όχι μέσω της εταιρίας, γιατί, όταν ο πολίτης παίρνει το φαρμακείο από τις δικές σας συμβουλές, γίνεται πιστός πελάτης στο φαρμακείο, και να το βρει κάπου αλλού, το μεγαλύτερο μέρος των πολιτών θα διστάσει να το πάρει, θα το πάρει από εκεί που του το έχει προτείνει ο φαρμακοποιός.  Η δικτυακή και διαδικτυακή δυνατότητα του φαρμακείου και η ανάγκη για περαιτέρω μείωση των κρατικών δαπανών, αυτά όλα συνθέτουν τη βάση για την ανάπτυξη των υπηρεσιών.

Εν τάχει να αναφέρουμε μερικές από τις κατηγορίες υπηρεσιών.  Η πρώτη σχετίζεται με τη συμμόρφωση του ασθενούς στη φαρμακευτική αγωγή.  Σχετικά με τις αλληλεπιδράσεις των φαρμάκων, πληροφορίες σχετικά με την καταλληλότητα και τη δοσολογία.  Νομίζω θα γνωρίζετε πολλοί από εσάς ότι πλέον υπάρχει μεγάλη έρευνα σχετικά με το προσωπικό φάρμακο, βάσει εξετάσεων DNA, γιατί κάθε οργανισμός, ανάλογα με το DNA του, μεταβολίζει τελείως διαφορετικά τη δραστική ουσία.  Δεν είναι κάτι το οποίο θα γίνει άμεσα, αλλά για το μέλλον πρέπει να το λάβουμε σοβαρά υπόψη ποια θα είναι η θέση του φαρμακείου σε σχέση με αυτήν την εξέλιξη. Υπηρεσίες σχετικά με τη διάγνωση και την προδιάθεση, σχετικά με χρόνιες παθήσεις, σχετικά με την υγεία και την ομορφιά, σχετικά με υπηρεσίες home care –δεν είναι της στιγμής, αλλά είναι καλό να το έχουμε στο μυαλό μας.  Υπηρεσίες εμπορικού και εκπτωτικού χαρακτήρα, βεβαίως.  Εναλλακτικές θεραπείες.  Πριν δύο χρόνια ο Σύλλογος Φαρμακοποιών στο Ηνωμένο Βασίλειο συμφώνησε με τον Εθνικό Φορέα Φαρμάκου της Αγγλίας για τη θεσμοθέτηση των υπηρεσιών που βλέπετε: έλεγχος χρόνιων παθήσεων, έλεγχος πιθανότητας εμφάνισης καρδιαγγειακών νοσημάτων, χορήγηση μεθαδόνης, έλεγχος και θεραπεία σεξουαλικώς μεταδιδόμενων νοσημάτων, διαχείριση βάρους, σωματική άσκηση κ.λπ.  Για αυτά όλα ο φαρμακοποιός έχει αμοιβή, γιατί;  Γιατί η συνεισφορά από αυτές τις υπηρεσίες μειώνει κόστη για το κράτος.  Είναι προτιμότερο να δώσει τα χρήματα αυτά στο φαρμακείο, παρά να πληρώσει τις επιπτώσεις οι οποίες δημιουργούνται σχετικά με προβλήματα υγείας του καταναλωτή.  

Προϋποθέσεις για την οργάνωση των υπηρεσιών, αλλαγή θεσμικού πλαισίου για τις υπηρεσίες που απαιτούνται.  Βεβαίως, οι καταστάσεις δεν είναι ίσως ώριμες για να γίνουν αυτές οι θεσμικές μεταβολές, ωστόσο νομίζω ότι είναι ώριμες για να τεθεί το θέμα προς περαιτέρω επεξεργασία, με παράλληλη οικοδόμηση των προϋποθέσεων, ούτως ώστε αυτό κάποια στιγμή να γίνει.  Γιατί τέτοιες σημαντικές μεταβολές δε γίνονται από τη μια στιγμή στην άλλη, πρέπει να τεθούν προηγουμένως τα ζητήματα αυτά, να υποστηριχθούν, να επεξεργαστούν, να οργανωθούν, ούτως ώστε να μπορούν να γίνουν.  Όμως, σε ένα ορισμένο μέρος μπορούν να πραγματοποιηθούν, όπως για παράδειγμα, το να υπενθυμίσετε, ενδεχομένως, στον πελάτη σας τη χρονική στιγμή που πρέπει να πάρει το φάρμακό του, υπάρχει τεχνολογία μέσωSMS που αυτό μπορεί να το πετύχει.  

Εκπαίδευση προσωπικού –βεβαίως όλοι μας πρέπει να εκπαιδευτούμε σε νέα δεδομένα– πλήρη μηχανογράφηση, διαμόρφωση χώρου και κατηγοριών, καταγεγραμμένη και κατηγοριοποιημένη βάση πελατολογίου –σύστημα CRM– ιστοσελίδα, ηλεκτρονική κάρτα πελάτη, συστηματική επικοινωνία με πελάτες μέσω εντύπων, μέσω internet, μέσω SMS, και, βεβαίως, συνεργασία με εταιρίες και φορείς υγείας.

Τί σημαίνει πιστός πελάτης;  Η σημασία του, βεβαίως, είναι ότι δημιουργεί ένα ανάχωμα, μία προστασία, σε σχέση με τον ανταγωνισμό των άλλων καναλιών διανομής και όχι μόνο.  Είναι αυτός που συνήθως λέει «tο φαρμακείο μου είναι ο φαρμακοποιός μου», γίνεται διαφημιστής μας και μπορεί να διαφημίσει πολύ καλύτερα από εμάς το φαρμακείο μας.  Αγοράζει τα προϊόντα υγείας και ομορφιάς από εμάς, δεν αγοράζει από τον ανταγωνισμό, έστω κι αν βρίσκει καλύτερες τιμές.  Ακολουθεί τις συμβουλές υγείας, αναγνωρίζει τη γενικότερη συμβολή μας στην κοινωνία και έχει άνεση να μας αναφέρει το προσωπικό του πρόβλημα.  Δηλαδή, ο πιστός πελάτης για το φαρμακείο δεν είναι απλά ο ικανοποιημένος, είναι ο ενθουσιασμένος πελάτης.

Πώς δημιουργούμε πιστούς πελάτες;  Αυτός είναι ο κύκλος της πιστότητας πελατολογίου.  Μεγάλη σημασία έχει το τέταρτο βήμα, που είναι η επικοινωνία με τον πελάτη μετά την αγορά, αν το προϊόν ήταν αποτελεσματικό, αν το προϊόν ικανοποίησε τον πελάτη ή τί συμπληρωματικές οδηγίες μπορούν να του δοθούν.  Πώς δημιουργούμε πιστούς πελάτες. Εάν χρησιμοποιήσουμε το καρτεσιανό διάγραμμα και στον άξονα της τετμημένης ορίσουμε την ποιότητα των υπηρεσιών υγείας και στον άξονα της τεταγμένης ορίσουμε την επιβράβευση του καταναλωτή, θα δούμε ότι στο κάτω αριστερά τεταρτημόριο, που ορίζεται από χαμηλής ποιότητας υπηρεσίες και από χαμηλή επιβράβευση, έχουμε μη ικανοποιημένους πελάτες.  Το φαρμακείο αυτό δύσκολα θα επιβιώσει στα νέα δεδομένα.  Εάν δούμε στο επάνω αριστερά τεταρτημόριο, όπου απολαμβάνει υψηλή επιβράβευση –εκπτώσεις, προσφορές, δώρα– αλλά χαμηλή ποιότητα υπηρεσιών, ναι μεν είναι μερικώς ικανοποιημένοι οι πελάτες, υπάρχει όμως ένα ερώτημα, είναι σταθερός πελάτης ή μπορεί να πάρει το προϊόν από οπουδήποτε;  Στο κάτω δεξιά τεταρτημόριο, όπου απολαμβάνει υψηλής ποιότητας υπηρεσίες, άρα χαμηλή επιβράβευση, παρά ταύτα όμως είναι ικανοποιημένοι και σταθεροί πελάτες, αυτοί που συνεχίζουν να πηγαίνουν στο φαρμακείο.  Στο επάνω δεξιά τεταρτημόριο έχουμε τους ενθουσιασμένους πελάτες, οι οποίοι απολαμβάνουν και υψηλής ποιότητας υπηρεσίες, αλλά και επιβράβευση.  Αυτό το φαρμακείο θα είναι ένα σταθερά αναπτυσσόμενο φαρμακείο.

Πώς δημιουργούμε πιστό πελατολόγιο.  Με τη συνεχή επικοινωνία, με την επιβράβευση, με την ανθρώπινη κατανόηση για το πρόβλημά τους, συναίσθημα.  Δεν μπορεί το συναίσθημα να μειωθεί και στη θέση του να μπει ολοκληρωτικά αυτό που λέμε λογική.  Ο χώρος του φαρμακείου πρέπει να διατηρήσει μία ισορροπία μεταξύ συναισθηματικής συμπεριφοράς και της λογικής διαχείρισης, γνωρίζοντάς τους καλύτερα, για τις ανάγκες, τις αγοραστικές τους συνήθειες και τις αγοραστικές τους δυνατότητες, συμβάλλοντας στην πρόληψη και στην τήρηση της φαρμακευτικής αγωγής, δηλαδή κατανοώντας τους όχι απλά σαν καταναλωτές, αλλά σαν ολοκληρωμένες οντότητες με μυαλό, με καρδιά και με ψυχή.

Η συμβολή της σύγχρονης τεχνολογίας είναι ότι υπάρχει ταχύτητα στην επικοινωνία και στην πληροφορία, δηλαδή με ένα SMS μπορείτε ταυτόχρονα να επικοινωνήσετε με 100, με 200, με 300 πελάτες για κάτι που θεωρείτε ότι είναι αναγκαίο να τους επικοινωνήσετε –για παράδειγμα, «παρελήφθησαν τα αντιγριπικά εμβόλιο» και πάρα πολλά άλλα πράγματα– υπάρχει ακρίβεια στο περιεχόμενο της πληροφορίας, δεν αμφισβητείται ή δε δημιουργεί συγχύσεις, χτίζετε, ουσιαστικά, τη ραχοκοκαλιά της δικτυακής σας επικοινωνίας, και έχουν χαμηλό κόστος.

Όλα αυτά, βεβαίως, δεν είναι εύκολο ένα φαρμακείο να τα πραγματοποιήσει από μόνο του.  Άρα, πρέπει να αναπτύξει συνεργασίες, οι οποίες βασίζονται σε κοινές ανάγκες και κοινές επιδιώξεις.  Υπάρχουν, ας το πούμε, δύο διαφορετικοί τύποι συνεργασιών ανάλογα με το χαρακτήρα τους.  Οι συνεργασίες τακτικού χαρακτήρα, οι οποίες έχουν χαλαρότερες δεσμεύσεις, δεν αναμένουν μεγάλα αποτελέσματα και έχουν μεγαλύτερη αυτονομία τα συνεργαζόμενα μέρη.  Οι συνεργασίες, όμως,στρατηγικού χαρακτήρα έχουν ισχυρότερες δεσμεύσεις, έχουν υψηλότερους στόχους και απαιτούν, βεβαίως, κοινό βηματισμό.  Μπορούμε να κατηγοριοποιήσουμε τις συνεργασίες βασικά σε τρεις τύπους.  Ο ένας είναι η συνένωση των φαρμακείων, η οποία είναι στρατηγικού χαρακτήρα και, βεβαίως, μακράς πνοής, γιατί όταν επενδύονται κεφάλαια σημαντικά για τη δημιουργία ενός φαρμακείου δεν είναι εύκολη και η απεμπλοκή.  Συνεργασία με συνεταιρισμούς με εταιρίες για διευρυμένο πακέτο υπηρεσιών, είτε μπορεί να είναι εταιρίες που δημιουργούν κάποιοι ιδιώτες, είτε μπορεί να είναι εταιρίες που δημιουργούν κάποια φαρμακεία συνεργαζόμενα, είτε μπορεί να είναι υπηρεσίες που βασίζονται πάνω στο προμηθευτικό σας κέντρο, που είναι ο συνεταιρισμός.  Αυτές είναι συνεργασίες στρατηγικού χαρακτήρα.  Βεβαίως υπάρχουν και συνεργασίες για μερική λήψη μεμονωμένων υπηρεσιών, που είναι ορισμένης χρονικής διάρκειας, άρα συνεργασίες τακτικού χαρακτήρα και, βεβαίως, και αυτές μπορείτε να τις λάβετε είτε από τους συνεταιρισμούς, είτε από εξωτερικούς συμβούλους, είτε σε συνεργασία με τις εταιρίες, αναφορικά με το categorymanagement ή οτιδήποτε άλλο.  Πρέπει να έχουμε υπόψη μας ότι οι συνεργασίες στρατηγικού χαρακτήρα, όπως είναι αυτές των συνενώσεων ή οι συνεργασίες σας με το προμηθευτικό σας κέντρο, με το συνεταιρισμό, απαιτούν ριζικές αλλαγές στο πεδίο των αντιλήψεων.  Το πρώτο είναι ότι εστιάζουν λιγότερο στο σήμερα και περισσότερο στο αύριο, αποδέχονται ένα καταρχήν αποδεκτό κόστος έναντι του στρατηγικού οφέλους, προτάσσει το όλο έναντι του μέρους, αποδέχεται τον περιορισμό της αυτονομίας, εκχωρεί μέρος της αυτονομίας του προς κεντρική διαχείριση και ανέχεται τις ιδιαιτερότητες του άλλου.  

Συνήθως ό,τι είναι γνώριμο είναι φιλικό, ό,τι είναι άγνωστο είναι έως και εχθρικό.  Θα πρέπει να μεταβούμε από το «μόνος μου» στο «μαζί με άλλους», όπως, επίσης, από την ατομική διαχείριση της επιχείρησης στην αναζήτηση συνεργασιών.  Η εμπειρία είναι καλός δάσκαλος, αλλά είναι κακός οδηγός.  

Ευχαριστώ για την προσοχή σας.

Κώστας Δούνας Οικονομικός Διευθυντής MEDIHELM